Op 4 november organiseerde het kennisplatform Campus Day de Round Table ‘Ontwikkelingen in de onderzoeksomgeving op de campus’. In deel 2 aandacht voor het perspectief van de onderzoeksomgeving.
Perspectief
Bij het perspectief van de onderzoeksomgeving ging het om de vraag welke voorwaarden bestuurders moeten creëren om ervoor te zorgen dat een onderzoeksomgeving succesvol is voor gebruikers. Voor Van Luenen was het duidelijk: “Wendbaarheid begint voor mij met een bepaalde mindset om elkaar de ruimte te geven, zowel bij de bestuurders als bij de onderzoekers. Zo moeten we niet werken met labs waar mensen een bepaalde claim op leggen, maar met labs voor meerdere gebruikers. Waarbij het logisch is dat als de ene groep groeit, de andere moet inschikken.” Hij maakte vervolgens nog wel een kanttekening: “Het maakt wel uit of je te maken hebt met labs binnen één organisatie of dat je het hebt over meerdere organisaties binnen een campusgebouw. Beiden hebben hun eigen dynamiek.” Toch is samenwerking hoe dan ook nodig: “Je kunt tegenwoordig namelijk onderzoek niet meer alleen doen vanwege de complexiteit van de benodigde technologieën.” Oosting zag meteen een beer op de weg voor samenwerking: “Mijn ervaring met onderzoekers is dat ze erg aan zichzelf denken. Het is een competitieve omgeving waarbij mensen vaak niet echt aardig zijn voor elkaar. Bovendien hebben de onderzoekers veel apparatuur, die ook ergens moet staan. En ik zie nog een bezwaar: labs delen wordt in de praktijk chaos, omdat niemand zich meer verantwoordelijk voelt.” Holleman (foto) herkende het beeld van Oosting, maar maakte wel een kanttekening: “Het hangt enorm af van de onderzoeksdiscipline en van de specificiteit van de labvoorzieningen. Als die voorzieningen generieker zijn, is delen iets gemakkelijker dan wanneer het ene onderzoek een magneet van 40 Tesla nodig heeft en het andere onderzoek een scanning tunneling microscoop faciliteit van een paar miljoen.”
Samenwerkingsgezindheid
Holleman deed ook een oproep aan de bestuurders: “Steek veel energie in de samenwerkingsgezindheid, ook aan de top. En laat ze zien dat ze zelf daar ook baat bij hebben. Dat kan inhoudelijk zijn – samenwerking kan beter onderzoek opleveren – maar ook praktisch: je maakt gebruik van elkaars faciliteiten. Het begint echter allemaal met onderling vertrouwen. Als dat er is, word je vanzelf flexibeler en ga je inzien dat er een gemeenschappelijke uitdaging is.” Gerhardt borduurde voort op zowel Oosting als Holleman: “Ik denk dat hierbij het eigenaarschap een belangrijke kwestie is. Als je met verschillende groepen, verschillende bedrijven en soms zelfs met verschillende instanties op één campus zit en je doet een poging om gemeenschappelijke labs te hebben, dan loop je een groot risico op chaos. Daarom moet een bestuurder zich de vraag stellen hoe hij gedeelde labs opzet qua management en verantwoordelijkheid.” Ze legde uit hoe dat op de Biotech Campus Delft zit: “We hebben momenteel een beperkte hoeveelheid gezamenlijke apparatuur die door de campusorganisatie beheerd wordt. Daarbij gaat het om grote apparatuur zoals een autoclaaf, die iedereen kan gebruiken. Daarnaast hebben bedrijven hun eigen apparatuur. Wij bemiddelen actief indien een bedrijf apparatuur over heeft, of wanneer bedrijven op zoek zijn naar een apparaat om incidenteel een experiment op te doen.” Wolbers zag bij de Novio Tech Campus nog een ander element: “Het gaat ook om het elkaar gunnen. Bij ons heb je te maken met veel startups die elkaar gunnen om succesvol te zijn. Daardoor is ook in de uitruil het een en ander mogelijk. Daarnaast zien we dat die startups de handen ineenslaan, vervolgens een schets maken en uiteindelijk naar de gebouweigenaar gaan. Vanuit die creativiteit en oplossingsgezindheid ontstaan leuke dingen.” Wolbers bracht vervolgens nog een belangrijk aandachtspunt in: “We moeten ver genoeg vooruitkijken. Daarbij gaat het om vragen als: wat komt er op ons af? Welke ruimte vragen welke scenario’s? Als je daarnaar kijkt, kun je met zijn allen de puzzel leggen hoe je dat in de toekomst moet doen. Ad hoc werkt niet en leidt alleen maar tot frictie.”
Iwan Holleman: “Steek veel energie in de samenwerkingsgezindheid, ook aan de top. En laat ze zien dat ze zelf daar ook baat bij hebben.”
Parallellen
Van Luenen zag grote parallellen tussen het functioneren van een campus met verschillende startups en het functioneren van een researchinstituut zoals het NKI. “Het met elkaar omgaan is vergelijkbaar. Die samenwerking en het elkaar gunnen zoals Wolbers het benoemt komt sterk overeen met zoals wij het hebben ingericht. Wat ik lastig vind is de toekomstgerichtheid. Want ik weet niet welke bijzondere onderzoeksgroep ik misschien in de toekomst binnen zal krijgen, laat staan dat ik daar nu al op kan inspelen.” Kirstin de Boer, consultant bij Aestate, haakte in op de opmerkingen van Gerhardt en Wolbers: “Het gaat erom dat de organisatie beschikt over de kennis van de processen die bij de gebruikers spelen – bijvoorbeeld het binnenhalen van beurzen en het funden van apparaten – en over kennis van wat gebruikers nodig hebben. Van daaruit moet je als organisatie proberen die gezamenlijkheid te creëren en proberen grote en kleine communities te laten ontstaan. Kort samengevat: door elkaar te begrijpen kom je tot delen. Ik zie het daarnaast als taak voor een organisatie om bij een wendbare onderzoeksomgeving een methodiek voor het verdelen en doorbelasten van ruimte op te zetten die daarbij past.” Volgens Herman de Bruin, consultant bij AT Osborne, moest daarvoor nog wel het nodige gebeuren. “Ik zie in de praktijk vaak dat universiteiten met rigide normen werken en dat sommige afdelingen echt op naam zijn toebedeeld. Die situatie, met losse eilandjes, is contraproductief in het kader van inwisselbaarheid en flexibiliteit. Daarnaast werken universiteiten met huur- en verhuurmodellen, waardoor ook opbrengsten van belang zijn. En ook dat werkt contraproductief. Zeker als je in ogenschouw neemt dat labareaal minder wordt ten opzichte van het kantorenareaal. Daarom pleit ik voor een universeler gebruik, zonder toebedelen. Kies voor dedicated shared facilities, waar je met name de dure, zware en ingewikkelde technieken in onderbrengt, en kies voor algemene ruimtes waar je gemakkelijker in en uit kunt schuiven. Omdat technologieën complexer worden zal er noodgedwongen een andere ‘samenwerking’ moeten komen tussen wat de onderzoeker vraagt en wat hij daarvoor nodig heeft. In mijn optiek moet een lab een flexibele schil zijn die iedereen kan gebruiken naar behoefte. Een lab, dat schuift als een boekenkast. Dat moet je als bestuurder organiseren op basis van vertrouwen en op basis van kennis van behoeften van de gebruikers. Een voorbeeld: uit bezettingsonderzoek weten we dat de grotere biochemische labs nog niet voor 10 procent bezet zijn, terwijl kweekkamers overbelast zijn. Die verhouding klopt niet, omdat onderzoekers allemaal hun eigen stuk op de bench claimen.”
Delen van voorzieningen
Holleman bracht daarop twee aspecten in. “Je moet bij het ontwerpen van een labomgeving naar een standaardisatie van een basisvoorzieningenniveau zoals gas, afvoer en ventilatie. Omdat je nu eenmaal niet precies kunt voorzien wat je in de toekomst nodig zult hebben. Ook ken ik uit de Bèta-faculteit in Nijmegen het voorbeeld dat het delen van voorzieningen daadwerkelijk georganiseerd was. Daarbij ging het met name om grotere instrumenten in de bio- en chemiehoek. Die werden gezamenlijk beheerd in het Gemeenschappelijk Instrumentarium, bovendien waren er gezamenlijke technici die de instrumenten bedienden. Door deze opzet was er ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid om fondsen te werven voor nieuwe apparatuur in het lab. Bovendien konden groepen zo de financiering voor hun project soms wel rond krijgen wat ze alleen nooit gelukt was.” Volgens Oosting hangt de wil om te delen nog ergens anders van af, de manier waarop een gebouw georganiseerd is. “We hebben een gebouw met acht verdiepingen met op elke verdieping labs. Als op de eerste verdieping ruimte vrijkomt, is dat niet meteen handig voor de groep die op de achtste verdieping werkt.” De Boer wees aan het eind van dit thema nog eenmaal op het belang van interne samenwerking: “Als je de heilige huisjes van ‘het is mijn apparaat’ een beetje kunt losweken, dan kun je daarna ook gemakkelijker de stap naar buiten zetten. En ook bijvoorbeeld een bedrijf laten meten met die speciale microscoop. Dat kan dan omdat je toch al als organisatie het gezamenlijk gebruik, de veiligheid en de doorbelasting hebt geregeld en beschikt over de juiste operators.”
Lees hier deel 1 over de wendbare onderzoeksomgeving.
